Проектные организации, результатом деятельности которых является продукт интеллектуального труда, должны быть заинтересованы в удержании специалистов и снижении текучки персонала. С каждым годом сотрудник, занятый в интеллектуальной деятельности, становится более опытным, более профессиональным. Человек все более адаптируется к коллективу, к поведению коллег, стилям руководства. Ценность сотрудника растет на всех уровнях.
При составлении системы мотивации для проектировщиков необходимо учитывать временные периоды, прохождение и завершение которых является своеобразными точками бифуркации в карьере специалиста. Прохождение таких ключевых точек может существенно повлиять на решение специалиста о смене работы. Именно в эти ключевые моменты необходима корректировка как материальной, так и нематериальной составляющей мотивации..
Для увеличения данного показателя следует воспользоваться моделью 7-ми летних циклов (3+1+3) развития человека, как системы в коллективных отношениях.
Рассмотрим по модели 3+1+3 цикличность развития человека на новом месте работы:
Прошел 1 год работы.
В течение года работы специалист вошел в курс своих профессиональных обязанностей, у него сложились или не сложились отношения с коллегами и руководством, ощущение комфорта или дискомфорта от работы приобрело законченное психоэмоциональное состояние.
У руководства сложилось общее впечатление о работнике, о его ключевых компетенциях и слабых местах.
По факту прохождения года работы рекомендована первая корректировка фиксированной части оплаты труда и прибавление к ней до 5%. В нематериальной мотивационной части также возможны корректировки. Это самое подходящее время для обучения сотрудника.
Прошло 3 года работы.
За 3 года у сотрудника было много интересной работы, которая позволила усилить и развить его профессиональные компетенции и проявить себя профессионалом. За это время он стал неотъемлемой частью коллектива, реализовал несколько успешных проектов, получал поощрения и премии от руководства.
Возможно, все шло по другому сценарию… Работа была однообразной, несколько проектов «ушло в корзину», было много замечаний от заказчика, нареканий со стороны руководства, постоянные переработки и проч.
Возможен и некий промежуточный вариант. Накопилась элементарная усталость от однообразия, каких то нерешенных проблем, недопонимания руководства, от принятой в компании корпоративной культуры или ее отсутствия. Все это накопительным эффектом подталкивает сотрудника к мысли о смене работы.
За период в 3 года возможны также и некоторые социальные изменения в жизни сотрудника. – изменение семейного положения, рождение детей, уход близких, смена жилья, переезд в другой район с увеличением времени и затрат на транспорт и проч. Такие социальные изменения могут влиять на внутренние мотивационные акценты человека.
Несмотря на кардинальные отличия – все рассмотренные варианты одинаково сложные с точки зрения удержания сотрудника в компании... 4-й год отношений компании и сотрудника в этом смысле является наиболее рискованным с точки зрения дальнейших инвестиций в развитие сотрудника.
Сотрудник требует пристального внимания со стороны специалистов по развитию персонала и требуется корректировка мотивационной схемы. Определяющим фактором для увольнения может стать нематериальная мотивация – смена работы с целью улучшить условия труда, смена работы «поближе к дому», естественное желание в смене предметной области и переключение сознания на новую сферу интеллектуального труда. В зависимости от возраста и амбиций человека и невозможности роста по карьерной лестнице внутри компании - возможен переход данного сотрудника в другую компанию на более высокую должность.
По факту прохождения 3-4 лет работы рекомендуется корректировка фиксированной части оплаты труда и прибавление к ней до 15%. В нематериальной мотивации для проектировщика также возможны корректировки.
Прошло 7 лет.
Завершение семилетнего цикла для сотрудника – это время подведение итогов, оценки экономических показателей индивидуальной стоимости работника. Это оценка суммарного количества издержек, которые понесла компания на содержание данного сотрудника, инвестиций, вложенных в обучение, других издержек, в том числе транзакционных. Это оценка производственных результатов в материальном и нематериальном выражении, которых достигла компания при непосредственном вкладе данного сотрудника в общее дело.
Результатом подведения итогов семилетнего цикла является итоговое резюме по сотруднику, в котором фиксируется величина его реализуемой стоимости его как следствие дальнейшая перспектива его работы.
Безусловно, если в течении 7-ми лет у сотрудника не было значимых поощрений и ощутимых производственных успехов, повышений в должности и прочих факторов, свидетельствующих о важности удержания данного сотрудника в компании – руководителям следует задуматься о смысле дальнейшего сотрудничестве с данным человеком.
Удержание же успешных сотрудников, с высокой реализуемой стоимостью задача нетривиальная, поскольку должна сочетать в себе совокупность материальных и нематериальных мотивационных механизмов. Для поддержания материальной составляющей – повышение фиксированной части дохода до 20-30%, крупные бонусы, возможность приобретения акций компании. Нематериальная – перемещение на управленческую позицию либо перемещение в другое подразделение компании на перспективную позицию.
Фактически компания в конце 7-ми летного периода должна создать для сотрудника новую реальность.
Завершение 7-летних циклов также сопровождается переходными процессами в мировосприятии, ценностях и жизненных приоритетах человека.
В качестве примера для работы с мотивационным факторами можно использовать различные классификаторы. Одним из наиболее удачных (с точки зрения автора) является классификация, созданная исследователями Шейлой Ричи и Питером Мартином.
Авторы методики на основе опытных исследований, проведенных с большой группой испытуемых, идентифицировали 12 мотивационных факторов, определяющих особенности поведения человека в трудовом коллективе.
Посмотреть ключевые характеристики каждого мотивационного фактора
